全面深化国企改革提升行动启动以来，宁夏农垦建设有限公司以集团公司“1484”高质量发展战略为统领，切实强化使命担当，顶层谋划、高位推动，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，以劳动、人事、分配三项制度改革为突破口，着力破解深层次体制机制矛盾，企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。

　　加强顶层设计，制度建设更加规范化、体系化

　　把坚持党的领导、加强党的建设贯穿公司改革发展全过程，在加快完善现代企业制度建设、健全市场化经营机制等重点领域大胆探索、勇毅前行，大力推动改革深化提升行动，为公司高质量发展奠定坚实基础。

　　建立健全制度体系。公司党支部高度重视改革工作，立足主责主业，成立工作专班，建立改革深化提升工作台账，在工作推进中结合工程建设自身实际寻找改革中的难点、堵点、痛点，制定科学有效的改革措施，确定完成时限，有效发挥公司改革主观能动性，提高工作质量和效率，推进各项改革走向深入。以“1个方案+32项改革任务”的改革框架为规范指引，修订完善了《宁夏农垦建设有限公司“三重一大”决策管理规定（试行）》《宁夏农垦建设有限公司总经理办公会议事规则（试行）》《宁夏农垦建设有限公司党支部前置研究讨论重大经营管理事项清单》等一系列制度办法，进一步明确了各治理主体权责，从顶层设计上进一步完善法人治理结构，厘清管理层权责边界线，在制度建设上提供坚强有力支撑，提升建设公司科学化、规范化、精细化管理水平。

　　深化契约管理提质扩面。按照更广更深落实“三项制度改革”、全面构建中国特色现代企业制度下新型经营责任制的具体要求，在充分调研任期制和契约化工作开展落实情况的基础上，按照集团总体改革安排，进一步提出了深化任期制契约化提质扩面的务实举措，结合建筑企业行业特点和公司生产经营实际，有针对性从考核方式、考核内容、考核结果应用上着手，将任期制和契约化拓展延伸至中层管理人员和一般工作人员。一是在集团公司全面推进各子企业董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，按照落实职权工作方案、操作指引，进一步明确工作到位标准，提速提效推进6项重点职权全面落实到位。重点抓好经理层《年度业绩目标责任书》《任期业绩目标责任书》《聘任协议书》等制度规范及考核细则的修订工作，确保董事会对经理层成员管理考核行权有据、权责对等，推动传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。二是结合建筑企业行业特点和公司生产经营实际，有针对性从考核方式、考核内容、考核结果应用上着手，将任期制和契约化拓展延伸至中层管理人员和全体员工。建立健全契约化管理的制度框架，明确契约签订、履行、监督和违约处理以及考核等方面的规定，明确各方权利、责任和义务，推动公司与管理人员、员工等各层级签订目标责任书，实行全员契约化管理。

　　推动建立向经理层授权制度落实。在厘清经理层权责边界的基础上，按照集团公司指导意见，修订《宁夏农垦建设有限公司董事会授权经理层管理办法（试行）》《宁夏农垦建设有限公司董事会议事规则》，科学合理明确董事会授权经理层决策事项，进一步保障经理层经营自主权。

　　明确重点任务，改革措施突出科学性、前瞻性

　　将深化改革的具体要求同公司生产经营实际有机结合，着力破解制约公司发展的重难点问题。

　　推动改革向防风险层面延伸覆盖。结合建筑企业矛盾风险隐患特点，坚持通过庭前谈判化解、简易案件自行代理应诉、针对公司多发的工程款纠纷案重新协商收费标准等措施，持续加大涉诉案件化解力度，着力提升企业法治合规管理水平。一是及时梳理，诉前化解。坚持诉前案件尽职调查，第一时间与当事人对接，了解诉求及矛盾点，加强沟通协调，切实做好与诉讼当事人的谈判工作，加大矛盾化解力度，能诉前解决的问题绝不发展为诉讼案件。二是分类应对，降低成本。根据案件标的大小分类施策、协同推进，2024年通过诉前调解、法庭调解、自行代理的方式，累计化解10起标的较小的法律纠纷案件。对标的大且案情复杂的案件，及时组织召开案件应对法务专题会议，全面了解案情，做好法律分析、证据收集等工作，积极发挥外聘法律顾问专业作用，不打无准备之仗，高效应诉。三是积极应对，化解风险。全面梳理已完工未结算项目，积极对接项目建设方加快推进项目结算进度。主动对接有潜在诉讼风险的原施工单位，采取寄送结算催告函、签订结算承诺书等措施，通过“先结先付、不结不付”方式，有计划有策略地推进项目结算工作，2024年全年结算项目合同总额约20亿元，结算工作取得显著成效，极大降低了欠付工程款存量和相应诉讼风险。四是优化流程，合规护航。针对建筑施工领域多发易发的工程进度、材料采购、劳务、机械租赁、专业分包等纠纷，结合公司实际，优化工程项目建设流程，委托法律顾问团队修订相应合同模板，坚持经济合同全部审核的原则，从源头杜绝风险，以合规护航工程建设。

　　通过构建完善的风险矛盾隐患防控体系，把法务工作内嵌到公司管理的各个环节，有效降低公司法律风险，提升管理能力和经营效益，为公司长远发展奠定坚实基础。

　　深挖潜力推动降本增效。一是工程管理方面。在工程项目建设管理上摒弃一包了之的做法，采用劳务和专业工程分包、主材及主要设备集中采购的自主实施模式。在选择劳务分包单位、专业分包单位、材料供应单位及机械租赁单位时均采用询比价模式，分别与供应商签订合同，推动项目管理合规化，实现项目利润最大化；建设材料由公司牵头采购，主材及主要设备由公司集中采购，其他材料及设备由施工现场采购，材料及设备的利润均留在公司，使公司利润最大化。在日常现场管理过程中严格材料出入库管控，杜绝原材料浪费的现象。各项目部经理与公司签订目标责任书，项目负责人通过优化施工流程，合理安排施工工序，以最大程度节约施工成本，进一步规范了公司经营行为，提高了建设工程施工管理水平，在有效保障工程项目质量安全的前提下，增加了公司盈利点。二是工程结算管理方面。强化项目投标、建设、结算全过程、精细化管控，从项目启动时的利润测算，到施工过程中的变更管理，再到项目竣工后的结算审核，严格项目管控流程。对于历史性原因造成的工程项目资料不完善、结算进展缓慢的工程项目，本着实事求是、公平公正的原则，积极与内外部单位进行有效沟通，及时通报解决有关情况，及时全力推进结算。2024年公司完成结算定案项目35个（其中合同金额上亿项目5个），合同总额19.69亿元，占年初未结算项目总额的99%，定案金额17.84亿元。三是项目与财务融合管理方面。不定期召开工程项目建设管理专题会，重点关注合同管理的全面性、成本入账的及时性、资金计划的合理性、债权管理的合规性，项目台账填报及财务报表所填列的数据是否完整，表间勾稽关系是否准确，及时反馈检查结果，促进业务与财务管理的不断改进。打通合同与预算、采购、支付、资金管理的壁垒，保证工程建设合同管理的完整性、时效性，有效提升综合管理水平。

　　防风险加大三角债清收力度。一是凝聚各方合力。邀请税务代理、法律顾问，针对重难点清收任务定期召开会议分析研判，提出解决措施专项推进；公司各部门从项目建设、验收、结算、资金统筹等各环节加强管控，形成了通力合作、共同推进的工作合力。二是申请集团支持。集团清欠工作专班多次召开协调会，共享中心积极核对账务，督促各单位支付欠付资金；公司邀约乳业、资产以及劳务、材料等分包单位共同协商抵顶农垦产品价格数量，争取以自有资产和产品抵顶化解三角债，同时有效化解垦区单位的产品库存。三是多措并举。在资产抵顶执行上坚持分类管理、公平自愿的原则。对外付款采取“现金+酒、奶、肉、房”等产品相结合的方式，共签订三方债权债务协议50份，涉及工程款抵顶垦区房屋、农产品共计2亿元（房屋总价1.6亿元、抵顶活畜肉羊肉牛4526万元）。公司应收款项、应付款项分别从2022年初的10亿元、9亿元，2024年末降到6.5亿元、5.8亿元，债务危机得到了有效缓解。

　　（四）建立健全整改销号机制。以巡视整改、巡察整改为契机抓手，将整改作为公司推进工作落实落地、狠抓责任担当、推动改革发展的重要手段。针对工作中存在的问题和不足，制定整改措施狠抓整改落实，将制度建设贯穿整改全过程，有针对性地消除制度盲区、堵住管理漏洞，建立健全标本兼治的长效机制，真正做到“工作推进到哪里，制度建设就延伸到哪里；问题出现在哪里，监督管理就覆盖到哪里”。特别是对情况比较复杂的深层次问题，从深化改革入手，着力破解制约因素和发展瓶颈，真正使整改转化为认识成果、实践成果、制度成果。

　　完善薪酬机制，考核兑现坚持强激励、硬约束

　　推动建设公司建立科学合理的激励机制和约束机制，激发员工的积极性和创造力。

　　建立科学合理的薪酬体系。结合公司年龄结构低、专业技术人员占比高的特点，优化《薪酬管理制度》，在原有基础上压缩岗位层级和任职年限，给年轻人提供更大职务晋升空间，打造出更加公平、合理的薪酬体系，让年轻人在公司里更有干头、更有盼头；有针对性把职称资格证按照岗位要求进行匹配，作为职务晋升的硬要求，同时出台政策对新考取资格证、新考评职称的员工给予奖励，发挥薪酬制度正向引导作用，鼓励员工通过考取资格证书、考评职称提升工作水平和业务技能。

　　中长期激励激发公司内生活力。出台《对外承揽工程专项奖励管理办法》，以激励为抓手，开展全员营销，鼓励员工在全力承揽垦区建设工程的同时，把市场开拓作为企业生存的出发点和立足点，主动出击，积极到各市县区及其他省市找工程、谈项目，持续巩固扩大业务范围，提高市场占有率；制定《超目标利润分享分配制度》，激发员工的工作热情和创新精神，鼓励员工在工作中不断追求卓越，勇于创新，获取更多的回报，提升公司凝聚力、创新力，增强整体竞争力，从而提高企业的整体管理水平和经营能力。

　　建立健全绩效考核体系。一是注重差异化考核。在考核方式上将年度契约化目标与月度常规考核相结合，侧重于关注公司年度重点工作和集团对公司的契约化考核要求。在考核内容上突出价值创造，重点考察中层干部价值创造的结果，辅助考察价值创造的能力。对价值创造结果的考核通过经营业绩（年度考核）的考核体现，价值创造能力通过对干部的综合评价（月度考核）考核体现，中层正职全面承接部门经营业绩考核，中层副职及一般工作人员的经营业绩考核与部门经营业绩考核相挂钩，以胜任力评估为基础，由公司领导对部门正职、部门正职对副职以下人员本职工作完成情况和其他工作完成情况等全方位多维度进行全面评估。二是注重结果运用。在考核结果应用上，加强绩效考核结果的运用，结合任期制和契约化管理要求，在制度设计上注重员工的实际工作成果和贡献程度，在考核指标的设定上注重可操作性，有效地结合契约化管理的要求进行差异化考核，将考核结果与薪酬、晋升、奖励等挂钩，引入不胜任退出机制，形成有效的激励和约束机制。

　　国企改革深化提升是一项长期而艰巨的任务，宁夏农垦建设有限公司将聚焦建设公司功能定位，持续优化完善公司治理，创新项目管理与运营模式，把集团公司国企改革部署落到实处，持续助力集团公司高质量发展迈上新台阶。（供稿：宁夏农垦建设有限公司）